Il divario nell'accelerazione dell'AI: la più grande sfida di leadership per i CIO

Oggi sono molto felice di presentarvi un nuovo report, Colmare il divario nell'accelerazione dell'AI, elaborato da Harvard Business Review Analytic Services e sponsorizzato da Nexthink. Il documento esamina il modo in cui l'adozione dell'AI da parte dei collaboratori ridefinisce il ruolo dell'IT e cosa devono fare ora i leader tecnologici. 

Colmare il divario nell'accelerazione dell'AI si basa su un sondaggio condotto tra febbraio e marzo 2026 su 259 partecipanti appartenenti al pubblico di Harvard Business Review. Tutti gli intervistati provenivano da organizzazioni che già utilizzavano l'AI ed erano coinvolti nelle decisioni relative al suo impiego. Il 70% ricopriva ruoli di senior management, executive o all'interno del Board, mentre quasi la metà rappresentava organizzazioni con almeno 10.000 dipendenti. 

Il report (in inglese) analizza le strategie a disposizione dei leader tecnologici: rafforzare la gestione del cambiamento e la collaborazione interfunzionale, modernizzare i modelli operativi dell'IT, sviluppare una strategia per la DEX e intervenire direttamente su sicurezza e governance dei dati. 

Nexthink è orgogliosa di aver sostenuto questo studio. Come affermo nella mia prefazione, l'AI è considerata in ogni settore la forza determinante che contribuirà a definire i vincitori e i vinti di domani. Questa dovrebbe essere una buona notizia per i leader tecnologici e gli executive. In condizioni normali, l'AI rappresenterebbe un'enorme opportunità per i CIO e i loro team: un ulteriore passo avanti nella lunga evoluzione dell'IT da centro di costo a partner strategico. 

Ogni grande cambiamento tecnologico del passato ha di fatto rafforzato il ruolo dell'IT come leader strategico. Tuttavia, l'AI potrebbe rivelarsi l'eccezione a questa regola storica: proprio nel momento in cui le aziende si rivolgono ai leader tecnologici in cerca di indicazioni, l'AI ridefinisce il ruolo stesso dell'IT. 

Le dinamiche alla base di questo cambiamento sono già evidenti. I collaboratori scoprono, sperimentano e integrano l'AI nel proprio lavoro prima ancora che molte organizzazioni abbiano avuto modo di definire una strategia chiara per l'AI. Quando l'IT inizierà a introdurre framework di governance, modelli operativi e policy, dovrà tenere conto di preferenze software, comportamenti degli utenti e modalità di lavoro già profondamente radicati. 

Inoltre, le aziende non si rivolgono all'IT solo per garantire un'adozione "sicura" dell'AI. Continuano ad aspettarsi che l'IT acceleri la trasformazione, aumenti la produttività e traduca gli investimenti tecnologici in risultati concreti. La capacità dell'IT di mantenere questo ruolo di leadership dipenderà, in ultima analisi, dalla sua capacità di bilanciare una rapida adozione con governance e sicurezza efficaci. 

La storia della trasformazione digitale evidenzia che le organizzazioni di maggior successo hanno compreso la necessità di far procedere di pari passo innovazione e governance. L'AI alza la posta in gioco, ma non cambia questa verità fondamentale. 

Il report si basa sull'esperienza di leader tecnologici e consulenti che si confrontano in prima persona con queste sfide. Darren Wright, fondatore di Solo IT Consulting ed ex vicepresidente del reparto IT di Honeywell, descrive chiaramente il problema della visibilità: "Sappiamo che le persone utilizzano l'AI, ma non sappiamo per quale scopo, né se stia producendo benefici o danni". Questa incertezza è al centro della tesi del report: le organizzazioni non possono governare l'AI in modo efficace, né valutarne il valore, senza sapere come viene utilizzata. 

Martha Heller, CEO di Heller Search Associates, colloca la questione nel contesto più ampio dell'evoluzione del ruolo del CIO. "Un CIO senza competenze nella trasformazione è una figura orientata al prodotto: può eccellere nella gestione dei prodotti. Un Chief Transformation Officer senza competenze tecnologiche, invece, è debole", afferma. Insieme ai contributi di Isaac Sacolick, presidente di StarCIO, e di Wim Geurden, Chief Architect of Enterprise Technology presso EY, queste riflessioni analizzano ciò che i CIO devono essere in grado di coniugare oggi: giudizio tecnico, governance, capacità di guidare il cambiamento e una chiara comprensione dell'esperienza dei collaboratori. 

Ti invito a leggere il report completo (in inglese) per approfondire i risultati della ricerca e comprendere come stanno orientando il futuro della leadership IT.